De KLM stuurt de ca. 10.000 Cabin Attendandants (stewards en stewardessen) vanuit de grondorganisatie aan, daar worden bijvoorbeeld mensen getraind, vinden de jaarlijkse gesprekken en de begeleiding van het ziekteverzuim plaats. Tegelijk heeft aan boord de purser de leiding. De afstand tussen grondorganisatie en cabinepersoneel is groot. Dit gaat verder dan dat 'grond' het cabinepersoneel nooit ziet werken.

De VP van Cabin Crew Management ziet de nadelen van dit systeem: hoog ziekteverzuim, magere medewerkerstevredenheid, conflictvermijding en veenbranden, hoge operationele kosten en dalende passagierswaardering & serviceverkopen aan boord. Zijn ambitie is dit te keren door pursers verantwoordelijk te maken voor de gewenste gedragsverandering van het cabinepersoneel. Zowel in begeleiding aan boord als bij de beoordeling.

Hij ontwerpt een integraal programma. Bij de zogenoemde Intervisie dagen over Purser Positionering komen alle onderwerpen samen, bespreken de pursers de dilemma’s in grote en kleine groepen en krijgen ze handvatten. Drie jaar lang zijn er voor iedere purser op ‘ingeroosterde vrije dagen’ 3-4 dagen per jaar. De VP opent elk van deze dagen.

Het traject loont. De pursers pakken geleidelijk aan meer de mogelijkheden van hun positie en hun grotere aandacht voor de CA’s levert veel op. Het ziekteverzuim gaat van ca 12 naar ca 4% (1% = € 3 miljoen lagere kosten) de passagierswaardering stijgt; KLM wordt in deze periode zelfs een keer uitgeroepen tot beste service crew Europe en tot de veiligste Europese airline. Door de daling van operationele kosten zijn bezuinigingen op dat moment niet nodig.

Koerseigen was gesprekspartner van de VP en assisteerde waar nodig.

Een ‘kleine’ organisatie in de gehandicaptensector, maar met een geschiedenis in het werkgebied moet zijn bestaansrecht bewijzen tegenover de verzekeraar en de grote collega organisaties. Het kleine maakt ‘persoonlijke aandacht’ en elkaar kennen mogelijk, een essentieel aspect in de dagelijkse zorg. Dit 'menselijke' wordt de centrale waarde van de organisatie, de bestuurder neemt een voorbeeldrol. Hij verstevigt zo de samenwerking in de regio. Tegelijkertijd gaat hij samenwerking met specifieke organisaties aan voor onderdelen van de bedrijfsvoering. Continuïteit en robuustheid zijn verzekerd.

Samenwerken komt dus daadwerkelijk in het DNA van de stichting. De betrokken gemeentes gaan de stichting als ‘hun’ lokale stichting zien en de zorgverzekeraar gebruikt ze voor innovaties. Drie jaar later praat niemand meer over het voortbestaan.

Koerseigen begeleidde het strategietraject en was klankbord voor de Bestuurder.

Een partner scoort goed op groei omzet en winst. Hij is ontevreden over de inbreng en het ondernemerschap van zijn MT leden. De continuïteit in het MT en binnen afdelingen is te gering.

Na observaties van de vergaderingen en individuele gesprekken constateert de partner dat hij de belangrijkste oorzaak van de problemen is en besluit zijn gedrag aan te passen. Hij zet met vallen en opstaan forse stappen op belangrijke aspecten. Vanuit een opener dialoog met het MT waarin hij zijn overwegingen en twijfels gaat delen ontstaat vertrouwen bij het MT. Een MD-traject met het MT volgt.  De medewerkerstevredenheid en omzet stijgen.

Koerseigen deed het onderzoek en begeleidde vervolgens het individuele en gezamenlijke traject.

Bij de fusie van drie organisaties in de ouderenzorg komt de Raad van Toezicht uit voormalige toezichthouders van de drie bloedgroepen te bestaan. Door een traject richting een Visie op Toezicht vergroot de nieuwe RvT expliciet zijn eenheid. Een concreet plan voor deskundigheidsbevordering is de volgende stap. De RvT vergroot het zijn professionaliteit. Bij de zelfevaluatie na 1,5 jaar constateren de leden unaniem dat deze stappen voor eenheid binnen de RvT hebben gezorgd, de bloedgroepen zijn naar de achtergrond verdwenen en dat de rust mede zorgt voor een prettige en adequate invulling van het toezicht. Koerseigen begeleidde dit traject.